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青色组织AES的故事(1):我所理解的工作

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这是一系列关于青色组织aes的故事,大部分翻译自aes原ceo dennis w. bakke的著作《joy at work工作中的快乐》。通过这系列故事,希望探究:

1:一家如此大的企业是如何推行自组织管理的?

2:建议流程实施的背景、目的和方法?

3:青色组织的三大突破:进化宗旨(使命驱动)、自主管理、身心完整如何在一家公司展现?

《工作中的快乐》这本书是一个神奇的人物讲述的关于一家神奇公司的故事。在接近20年里,aes建立了一种与传统管理智慧截然不同的文化,它把员工视为成年人,领导是真正的服务型领导,“有趣fun”是他们的一个核心价值观,aes人在其日常的生活中身体力行其价值观,而非只是一种挂在墙上口头说说的东西。

当今,恐惧似乎经常取代了乐趣、逐利取代了崇高使命、随波逐流取代了做正确事情和按原则生活、贪污泛滥取代了对理想的信念,这本书为建立一种更好的组织开了一剂良药,从来没有一本书如此迎合需要、如此重要、如此受欢迎。

                                      --jeffrey pfeffer, 斯坦福商学院组织行为学教授

aes公司

aes是《重塑组织》里所提到的一个组织案例,也是至今为止实施青色组织规模最大的一家企业。它由dennis w. bakke及其合伙人roger sant 于1982年在美国创立,之后迅速成长为上最大的发电与输配电企业之一,数十家电厂遍布全球,拥有40000员工。其故事被哈佛、斯坦福、西北大学等各大商学院奉为经典案例。

青色组织最重要的实践之一建议性流程advisory process就是这家公司发明的。它的另一个重要实践80/20原则也为各大商业杂志所津津乐道。

我所理解的工作

一个充满欢乐的工作场所,给了人们施展其天赋和技能的自由空间,服务于社会,同时不被的主管所碾压和控制。

肯尼是一个两岁小孩,大眼睛、脸上有伤疤并稍许变形。他和两个是我们家几个月前领养的小孩。他们由福利部门暂时从其父母那里领走,放在我们家寄养一段时间。

一天,我母亲和往常一样安排晚上的工作,厨房里吵吵嚷嚷,非常热闹。16岁的我被安排负责煮晚餐的奶油豆。我的弟弟负责从外面把木头搬到厨房附近的储藏室,肯尼的正在清洗脏的餐具并放到桌上,母亲一边监督这一切,一边墩地并留意搅拌着的自制冰淇淋。

没有人注意肯尼,他一边看着大家干活,一边玩着玩具,突然,这个两岁的小孩把玩具扔到地上,拿起小推车上的勺子,不停敲击,同时似乎在不断重复喊着:“我要工作,我要工作,我要工作。” 我想这个有着伤痛过去的小孩似乎在说:“我可以做点什么,我可以改变些什么,成为团队的一员。我是个人物,我也想要有趣的工作。”

多少年来,我一直反思着这个画面,并最终相信它反应了我母亲早期对我的重大影响,形成了我对有趣工作环境的概念。在她营造的工作环境中,每个人能量满满,其驱动力不是因为害怕惩罚、向往奖励、而是一种成就某种正面东西的渴望。她对我们完成手头的工作抱有极大的信心,她很少认为我们有做不了的,即使在我们很小的时候。她给了我们做事和决策充分的自由。不知为何,她把工作变得如此有趣,甚至一个两岁的小孩都迫切想加入,纯粹只是因为开心和激动。

和很多移民过来的农村家庭一样,我们了解工作。我五岁的时候,有了第一份家庭之外的常规工作,我爷爷雇佣我每天晚上把牛赶回家挤奶。回首往事,我惊讶自己在做这件事情时所获得的技能。我学习到时间的重要性,我需要在下午5点钟的时候准时出家门,摸索着走过180公顷的田地和树林,1英里的河边小路,去集合所有的牛;我学习到他们在下雨、天冷或者酷热的夏天会在不同的地方呆着;我学习到如何应对天黑,因为在冬天的时候4:30太阳就落山了。当我需要从每周挣到的50分钱中拿出5分钱在星期天捐给教堂时,我对管家精神有了初步理解-一个占据我生活的核心概念,我在书的后面会详细解释。我自觉把剩下的钱放入我的存钱罐里,一旦满了,我就去买债券。

当我7岁的时候,我开着拖拉机把从爷爷田里运回来的干草放入畜棚里,这项工作非常过瘾,因为你需要把拖拉机准确停在合适的位置,使得干草能够落到畜棚合适的位置。从六岁开始的后面10年,我会在6-7月连续25-30天捡草莓,到那个季节末,我和家人会收割树莓、蓝莓以及本地农场的干草。在所有这些工作中,我对工作的速度、所花的时间都有非常大的掌控权,每天结束时,我都可以清楚知道我表现如何。

我还制作并销售过一些小的商品,卖给亲戚及邻居,甚至尝试过养牛的小创业。比起正规的学校教育,包括两年在哈佛商学院的精彩日子,这些早期的工作经历对我后来理解工作场所和业务更为重要。事实上,回想我在哈佛的时光,“有趣”和“工作” 并没有如此广地体验到。

感知如何让工作环境变得更有趣的另一段关键经历是我在联邦工作的那6年(1970-1976)。先在健康/教育/福利部,接着在管理和预算部,后来到了新成立的能源管理办公室。在这些年中,我意识到拥有一个使命会让工作更有意义,它也让我意识到大部分中央职能部门的破坏性。对于那些没有机会在那种中央部门工作的人们,工作环境很少让人觉得值得和有趣。

我一生中最激动人心的一个时光是1980年我和roger sant从马里兰开车回的一段旅程。roger sant 是我在aes的联合创始人,是我20年多年的生意伙伴,他是我见过的最有战略眼光的人。如果没有他,aes不可能诞生,也无法在最初的几年存活下来。我对这个杰出人物的感恩之情无法言表。他给我的最大礼物就是设计和实施这本书中所涉及的想法的自由空间。他也大方地给了我“联合创始人”这个头衔,虽然我认为自己难以对得起这个称号。

我们刚从一个大会回来,那时我们已经决定辞去在卡内基梅隆能源生产力中心的工作,我1977-1981年在那里工作。在开车的路上,我们勾画了成立一家公司的梦想,就是后来的applied energy sevice (aes)公司。我回想起来那段对话中,对aes最终的价值观和原则有影响的是当他把我送到家时,他说到:“我们一起让它有趣些。”

公司的商业逻辑来自于我和roger在卡内基梅隆做的一个研究,我们的假设是如果电力生产不是由调控,私人企业间的竞争会让消费者的价格降低,并且提升效率和服务。我们在1982年1月成立了公司,资金来源包括6万美元银行贷款、1百万美元投资者出的钱,其中包括家庭成员。

公司成立一年后,roger和我从阿科公司(后来的bp/amoco)的一次令人沮丧的拜访中回来。aes和阿科公司的一个最大业务部门签订协议,帮助其在休斯顿的炼油厂建立一个新的发电厂。我们的方式在那个时候相当新奇,我们负责所有融资,不需要阿科负责一分钱。阿科的财务部门(大部分大公司中一个典型的职能部门)不同意,并且不允许业务部门开展该项目。阿科总部财务部门一些大小萝卜的说法是:“你们永远无法按照你们的建议做,永远不会成功。” 

在那个时候,阿科在行业内外广受尊重,业务增长和管理数一数二。但对我来说,阿科和我在联邦目睹过的官僚机构毫无两样,层级很多,重要的决策是少数高层的特权,年轻、聪明的职能部门人员粗暴对待那些负责建立和运营业务的高管,我花了接近一年才说服他们改变主意,给项目开绿灯。

我当时问了roger一个问题:“阿科和其他大型公司这样运作是因为 1)他们很大,2)公司的岁数,3)他们的价值观、原则和经营哲学?我希望是答案是3,因为有一天aes也会变老变大。

我非常渴望aes成为另一种类型的公司,如果我们可以通过一套特别的原则来驱动和塑造我们的业务,不管它的规模、复杂度和岁数,那么我们就有希望创建一家不同的公司

直到公司开业几年之后,我们才第一次尝试写下aes的经营原则。公司召集了50位员工中的大约20人在一个郊外的一个会议中心开了两天会,其中的一个环节是完成的7-s框架(strategy, skill, staff 等等),7s框架的中央是shared values共享的价值观,那天大部分的讨论都围绕着我们希望用什么样的价值观来驱动公司,我们也尽心尽责讨论其他s,但对我们来讲他们没有那么重要。几年之后,在公司的讨论中,就只剩下了共享价值观。

温馨提示:“青色组织AES的故事(1):我所理解的工作”信息由发布人自行提供,其真实性、合法性由发布人负责。交易汇款需谨慎,请注意调查核实。

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